組織依存于其顧客，因此，組織應理解顧客當前的和未來的需求，滿足顧客要求并爭取超越顧客的期望。

這條原則可以從三個方面來理解：

●顧客定位與企業的核心能力；

●顧客需求的識別管理與市場戰略；

●顧客識別——效益最大化。

以顧客為中心就是以市場為中心。市場是一個企業的生存基礎，對一個企業而言不但需要善待市場，還需要準確的把握市場。

這條管理學原則首先要注釋的是顧客的概念，對一個組織而言，顧客是分類的，并不是所有層面的顧客都應成為該組織的顧客。比如，飯店的顧客定位就十分重要，普通飯店有再豪華的總統套間也不會吸引有錢的顧客光臨；海爾集團在空調市場大降價的時候，提出“你跳水，我跳高”的口號的實質就是：海爾集團從來都是把自己的產品定為在最有能力支付質量的顧客群的，她“跳高”的含義就是用提高產品質量來提升價格，永遠保住自己的顧客群，這批顧客群又是產品流行潮流的領頭羊。抓住了產品的潮流才能保住市場的占有率，保住競爭力。那么是什么能使企業牢牢地抓住市場呢？就是靠企業的核心能力；核心能力不是別的什么東西是與對手相比具有競爭力的東西，包括產品、技術、管理（充分的協調和快速的反映能力）以及獨有的經驗和知識，這四個層次。

但是，需要指出的是，顧客的需求不是十分具體的，有時是十分模糊的，這時就需要我們去創造。從經濟學角度看，市場經濟的內在規律隨著它的成熟而發生著深刻的變化。我們通常在所在的政治經濟學教科書當中都能看到，市場經濟是通過市場調節來實現的，馬克思、恩格斯都在此基礎上深刻地分析了十九世紀初西方經濟的特點，并預言了資本主義經濟危機的產生，并結論性地預言資本主義的市場經濟必然走向腐朽和壟斷。但是，近百年過去了，盡管發生了幾次經濟危機，尤其是近三十年來，資本主義經濟基本上克服了生產過剩帶來的經濟危機。是不是馬克思預言錯了呢？不是，是西方經濟生活中又增添了調節經濟活動的許多新因素，其中一個重要的因素就是管理調節，所謂管理調節就是通過一個組織預先對市場的充分分析和預測，提前有計劃地進行市場開發（或者說是制造市場），實現無競爭下的生產。比如，在七十年代初，市場上人們并沒有對計算機明確地需求，但是提高工作效率，充分地使用信息，這種需求是明確的，而計算機不過是實現這種需求的一種工具罷了。所以向IBM公司、蘋果公司等一些大集團，它們率先地識別了這種潛在的需求，超前地洞悉了信息化潮流的即將來臨，他們適時地向人們推出了計算機產品，對于其他企業而言，這種產品的出現對他們來說不但是陌生的，而且從市場的角度而言，跟進也為時過晚。這樣向IBM這樣的企業就可以在開發完586的同時，可以輕松地等待386銷售告磬的情況下才開始推出586。這就是說市場是制造出來的。

第二，在顧客分類的基礎上，要確定組織的產品（市場）戰略，而這種戰略是分為長、中、短不同時期的。不同時期的戰略必須協調一致，才能使企業不斷發展壯大。這種案例已在近二十年的改革開放中屢見不鮮，如海爾集團在90年代初就開始著手完善銷售和售后服務網絡，這種短期加強產品售后服務的戰略措施，不但擴大和穩定了市場地位，而且為其中長期的占領中國未來兩個經濟增長點（高新技術產業和服務業，尤其是技術服務）之一的技術服務業，打下了堅實的基礎。

第三，對顧客的概念而言，一個組織要充分認識什么是自己的產品，任何一個組織都有一種或若干種主導產品以外的產品，如，你的某些管理經驗，技術專利、發明等；還比如一個在繁華市區的施工工地的防護網是一個很好的廣告位等…由此可見，這條管理原則所涉及的管理學至少包括了營銷學和企業戰略管理的全部內容。事實上，在現代管理學中已經明確指出了在現代過剩經濟條件下，企業的發展之路就是圍繞企業的核心能力實行多角化發展而不是多元化。八十年代，我國不少企業是靠多元化起家的。之所以如此，是由于那時我國經濟具有幾個重要特點：其一，短缺經濟，生產什么東西都能賣得出去；其二。當時多數行業的技術水平和服務水平都比較低，消費者的要求也很低其三，外國好的東西進來很少。那些先行一步的企業，正是利用了上述條件，四面出擊，不是自己熟悉什么或擅長什么就做什么，而是市場上什么最短缺、什么賺頭最大，就生產和經營什么。一部分企業從當時所從事的多種行業中做減法，即將那些競爭對手很強大而自己又不具有明顯優勢的產品和經營項目放棄掉，使產業逐步收縮，最終集中在一兩項市場前景較好、自己在同行中又最具優勢的產業上，從多元化退到專業化。九十年代中國經濟的大背景發生了很大變化，我國已經由短缺經濟進入過剩經濟；現在幾乎所有的行業都經歷了二次創業、三次創業，無論是設備、技術、工人的素質還是產品的質量，都比八十年代上了幾個臺階；外資企業紛紛進入，國有企業紛紛改制，中國企業的競爭，已經由機制之爭，轉向實力之爭。

所謂多角化經營就是把成本最低化的唯一手段，是把新技術開發的成本分攤到他可以應用的不同產品中，這與現代企業制度中對集團的定義是一致的，就是在表面上經營不同的市場領域，但使用共同的核心技術的實體組合——“你的核心產品賣了幾次？“：YAMAHA集團把他們關于引擎的核心產品至少賣了四次：在農機具、摩托車、汽車、飛機不同的領域。